明确你的招聘需求

作者：沈庆仁先生

安朋国际董事长
沈庆仁先生于九年前建立安朋公司，公司从一人扩充至现今的十五人的规模，在北京、上海及香港有三个办事机构。沈先生毕业于澳大利亚，是生物化学硕士与MBA；从事“高级人才代理招聘”领域九年，替各行业的跨国公司物色了不少人才。

这是作者的第二篇文章；《点 石 成 金，招聘中国雇员：一些体验和提示》一书的第二章。

“人力资源是任何企业最宝贵的资产！”很多人嘴上都这样说；但的确如此！例如，拿一个在快速生活消费品领域中一个拥有500名员工及5亿元人民币销售额的企业中的销售代表来说。这个销售代表每年负责3-5百万元人民币的销售量；他的年收入及雇佣成本可能是每年8-16万元人民币。如果你雇佣一个普通的销售代表， 你可能支付他每年8万元人民币的薪水，而他的创收可能是300万元人民币。另一方面，如果你雇佣一个出色的销售代表，你可能要支付他每年16万元人民币，但是他的贡献可能是500万元人民币。很显然，任何一个老板会愿意雇佣这个较昂贵但更多产的销售代表。本质上来说，这是雇佣实战的经济学！

明确你的需求

在未来的12，24，36……月里你有什么类型的职位需求以满足公司的目标？
是否有员工辞职带来的职位空缺，或新的职位？
招聘与企业的人力资源的计划编制的联接如何？
在时间结构上你有多少职位需求？
这些职位所需的特殊技术和才能？
员工雇佣成本是多少？

以我们的经验，有两种类型的招聘需求。一种是替补类型，如，企业中有人辞职了，决定需要有人来填补这个职位空缺。另一种类型是产生了新的职位，即，招聘需求是计划行为的结果。根据我们9年的猎头经验来看，这两种类型大约各占50%。

通常，2-3类成员与满足这些需求有关。首先，上级经理需要涉及。其次是企业中的人力资源经理。取决于所要填补的职位的级别，企业的执行总裁有可能被涉及。从这一点上，我们要与上级经理完全取得一致；一般，我们会有一个工作描述及其他与职位相关的详细资料，如：
      •  薪资总额；收入范围，包括最低、最高和中位数；
         底薪、奖金/红利方案；福利，等等
      •  被任命者的经验、技能、素质要求
      •  招聘需求的时间框架，即新的雇佣何时到位；往往需要允许有2-6个月
         的前期工作，因为这个程序包括招聘、面试（很多上级经理和执行总裁
         可能会要外出长途旅行）、谈判、辞职（在中国至少需要一个月，
         对于高级的职位有时达3个月），等等
      •  禁业限制，即，来自某些企业的被任命者在同行业的流动受到限制

面试与筛选程序

确定招聘方法

假定存在一个招聘需求的预算，然后就需要考虑多种招聘方法选项。
在报纸杂志等印刷品媒体上登广告？
在因特网上公布招聘信息？
通过内部的或私人网络口头传递信息？
指派猎头公司来招聘？挑选一个猎头公司并与进行谈判？

通常，雇佣成本和紧急程度是两个决定性的因素。

如果不是很紧迫，很多企业倾向于使用网络形式，使用传达口信的方法、或甚至是利用因特网招聘渠道以节省招聘成本。可是，对这种形式需要提醒的一点是，你可能无法穷尽所有的候选人来挑选最合适的职位候选者。早就有事例很好地证明这一点。一个公司雇佣了一个上级经理认识的人为物流经理，因而公司节省了8万元人民币的招聘费用。但，6个月后，上级经理发现被任命者并不适合这个职位，于是不得不解雇他并重新进行招聘。在这个例子中，上级经理伤害了这个被任命者，并可能也使公司遭受了经济上的损失，所有的这些加起来可能有50万元人民币! 当你比较一下8万与50万，这个计算不言而喻。

传统的方法与创造性的方法

让我们来假定职位是方型的，被任命者是圆形的。传统的方法是找到一个圆形的被任命者并将此人填补到这个方型的职位中来；无论是现在还是将来，很显然在这个适配之前有许多难点。一个创造性的人会想；让我们按照职责来详细描述职位要求，并让我们找到一个从他所在的企业文化、他的核心能力和个性特征等方面来看能够满足我们的需求的合适人选，然后我们试图让此人来行使职能，即，让职位来适应此人!