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企业间的竞争归根到底是人才的竞争，从一定意义上来讲，人才的竞争又是企业培训的竞争；企业要想获得优于竞争对手的市场竞争优势，关键就是要培养自己的核心人力资源。既然培训如此重要，而现实中企业能够用于培训的人员、时间、资金以及精力又非常有限，那么应该提高企业培训的针对性和有效性呢？一个有效的工具就是借助岗位胜任力模型。 1973年，哈佛大学的戴维﹒麦克兰德教授提出了“胜任力”（competency）概念，从品质和胜任力层面论证了员工与岗位工作绩效的关系。指出个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征是区分某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者的关键要素。这些区别特征后来被称作胜任力，认为胜任力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。因此，企业的成功被认为取决于三大基石的建立：一是组织中领导层的胜任力；二是组织中员工的胜任力；三是企业文化能否培育胜任力并使之最大化。 在企业培训中运用胜任力概念，可以创造出改变员工行为的具体途径，目前国外企业广泛应用“胜任力模型”作为培训课程设计的依据，有针对性地开发培训课程。 运用胜任力模型来开展企业培训工作，第一步要确定公司不同岗位的胜任力模型（个性、价值观、胜任力和知识等）；其次，评估员工的素质和胜任力现状；第三，对照胜任力模型寻找二者的差距，看一看员工的这些不足哪些可以通过培训解决，哪些不能通过培训解决。能通过培训解决的，通过设计有针对性的课程，利用培训弥补员工的这些差距，使其达到公司要求的绩优者水平；不能通过培训解决的胜任力要素，如价值观、自我形象、特质等深层次要素，就要通过人员的岗位调整或引进来解决（见下图）。 基于胜任力模型基础上的企业培训，确定企业的岗位胜任力模型是关键。确定胜任力模型的过程需要遵循两条基本原则。（1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。（2）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。 建立胜任力模型所采用的方法主要是主题专家法SME（subject matter experts）。SME是一种专业性很强的访谈方法，它能够可以较全面、深入地了解被访者，从而获得其它访谈方式难以达到的效果。访谈提纲是一份通过特殊设计的半结构化的访谈问卷，通过对每一个问题运用漏斗方法，从一般性的角色、职责开始获得一般性信息，然后逐步涉及具体职责、绩效优异者和绩效普通者的差异、关键工作事件等，收集被访者在关键工作事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对访谈信息的编码、分析处理，区分出绩效优异者和普通者的显著胜任特征，建立岗位胜任力模型。
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